ریسک متفکرانه: عاملی برای پیشرفت جهش وار

استفاده از سیستم‌های بارکد و همچنین پرداخت الکترونیک از مقوله‌هایی است که طی چند سال اخیر در کشور توجه جدی به آن شده است و شرکت‌های خصوصی و برخی شرکت‌های وابسته به دولت در این زمینه فعالیت می‌کنند. هر دو این سیستم‌ها از تکنولوژی‌هایی هستند که در روان‌سازی فعالیت‌های مربوطه و تسهیل فعالیت نقش دارند. سیستم بارکد دسترسی آسان و سریع به بیشترین اطلاعات را میسر ساخته و پرداخت الکترونیک بسیاری از مشکلات مربوط به نگهداری و حمل پول نقد را از بین برده است.

مطلب فوق از گفت و گو با مهندس ناصر حجازیان – مدیر عامل شرکت فن‌آوران انیاک در سال ۱۳۸۵ که در وب‌سایت روزنامه تفاهم آمده است،‌ برگرفته شده است

استفاده از سیستم‌های بارکد و همچنین پرداخت الکترونیک از مقوله‌هایی است که طی چند سال اخیر در کشور توجه جدی به آن شده است و شرکت‌های خصوصی و برخی شرکت‌های وابسته به دولت در این زمینه فعالیت می‌کنند. هر دو این سیستم‌ها از تکنولوژی‌هایی هستند که در روان‌سازی فعالیت‌های مربوطه و تسهیل فعالیت نقش دارند.

سیستم بارکد دسترسی آسان و سریع به بیشترین اطلاعات را میسر ساخته و پرداخت الکترونیک بسیاری از مشکلات مربوط به نگهداری و حمل پول نقد را از بین برده است. با توجه به رونق استفاده از این سیستم‌ها گفتگویی را با مدیران یکی از شرکت‌های ارائه‌دهنده این خدمات انجام داده‌ایم. مهندس ناصر حجازیان مدیر عامل و رئیس هیات مدیره شرت فن‌آوران انیاک است و فارغ‌التحصیل رشته ریاضی می‌باشد آنچه می‌خوانید حاصل گفت وگوی ما با ایشان است.

به عنوان اولین سوال از تجربه اولین کار و چگونگی آغاز آن بگوئید؟

• در سال‌های ابتدایی با چه مشکلاتی مواجه بودید؟

در مورد شرکت انیاک باید به این نکته اشاره کنم که ماهیت نرم‌افزاری دارد و ما از سال 1368 شروع به کار نموده‌ایم. در سال 1378 مذاکرات ما با یک شرکت خارجی منجر شد که با همراهی آن شرکت انیاک در دو زمینه کار خود را شروع کند یکی بحث سیستم‌های شناسایی کدها که بارکد و Rfid است و بحث دوم سیستم‌های الکترونیکی بود.

چون در سال 1378 بستر برای پرداخت الکترونیکی در ایران چندان فراهم نبود. فعالیت شرکت صرفا در حد شناخت بازار و بررسی نیازهای آن بود. ما اولین حرکت خود را با یک سمینار بسیار موفق در هتل آزادی شروع کردیم و در آنجا توانستیم 400-300 نفر از مدیران صنایع مختلف را در یک جا گرد هم آوریم. با توجه به این که بحث بارکد در ایران چندان فعال نشده بود ما سال‌های اول فعالیت را به فرهنگ‌سازی و شناساندن این صنعت اختصاص دادیم.

از سال 1380 عملا فعالیت ما وارد مرحله اجرا شد و ما بحث اقتصادی را دنبال نمودیم. ما در زمینه سیستم‌های شناسایی خودکار فعالیت‌هایی را داشتیم که از جمله واردات تجهیزات و تعریف پروژه‌هایی بود که به نحوی بشود در آن کار کرد. ما سعی کردیم که ابتدا یک مشاور خوب باشیم تا یک فروشنده خوب و نیاز سنجی برای مشتریان را انجام می‌دهیم و نیازهای مجموعه‌شان را محقق می‌کنیم، چرا که آنها به علت عدم شناخت دقیق‌ از پروژه‌ ما نمی‌‌توانند براساس آن اطلاعات خوبی بدهند و اگر ما هم می‌خواستیم نیازهای آنها را درک کنیم حالت یک جانبه داشت و چندان امکان‌پذیر نبود.

این است که سیاست ما همواره این بوده که در کنار مشتریان خود باشیم تا اینکه به این نتیجه برسیم که در کجا چه سیستمی را پیاده کنیم. ما تاکنون دوران مختلفی را داشته‌ایم در مرحله‌ای سعی کردیم که جای پایی را در صنایع مختلف داشته باشیم و هم اینکه نمونه‌هایی را برای معرفی تکنولوژی به مشتریان داشته باشیم و بعدها شروع به گسترش این نمونه‌ها نمودیم. ما از خرداد 81 با اولین نمایشگاه سیستم‌های بانکداری خودمان را به بانک های کشور معرفی کردیم و باز هم در زمینه بانکداری کارهای مختلفی را می‌توانیم انجام بدهیم که از جمله تامین کارت های بانک‌ها – تامین دستگاه‌های کارت خوان است.

در سال 1383 با توجه به اینکه بانک مرکزی از شرکت ما شناخت پیدا کرده بود به ما مجوز داد که در زمینه PSD فعالیت کنیم و اعلام کردند که می‌خواهند شرکت‌های خصوصی را درگیر بحث پرداخت الکترونیک بنمایند و شرکت‌هایی را به عنوان PSD بشناسند ما فرم‌های مربوطه را گرفتیم و موافقت اصولی از طرف بانک مرکزی صادر شد.

در مجموع الان چند شرکت PSD در ایران وجود دارد که اکثرا وابسته به بانک‌ها هستند از جمله بانک پارسیان که شرکت تجارت الکترونیک پارسیان را دارد یا بانک ملت به پرداخت ملت را دارد و بقیه بانک‌ها نیز PSD خود را دارند و نهایتا 3 یا 4 شرکت خصوصی است که در ثبت پرداخت الکترونیک فعالیت می‌کند.

ما تنها شرکت خصوصی هستیم که علاوه بر موافقت اصولی توانستیم مجوز بگیریم و اقدامات وسیعی را در 2 سال گذشته در زمینه PSD انجام داده‌ایم، ما در 2 سال گذشته توانستیم که در 200 شهر پشتیبانی این سیستم را داشته باشیم و با بانک‌های مختلف همکاری داریم مثلا دستگاه‌های پرداخت الکترونیک آنها را در فروشگاه‌ها استقرار می‌دهیم و ارتباطشان را با سیستم بانکی ایجاد می‌کنیم و پشتیبانی‌های لازم را انجام می‌دهیم و در مجموع دستگاه‌ها را سرپا نگه می‌‌داریم.

در قالب PSD هدف فقط پشتیبانی نیست بلکه هدف ما این است که سوئیچ را داشته باشیم، در دنیا نیز به همین گونه است و پذیرندگان کارت و فروشگاه‌ها به سوئیچ شرکت‌های PSD وصل می‌شوند و حاصل این ارتباط را به بانکها انتقال می‌دهند و بانک در این زمینه که مشتری پیدا بکند یا دیتای مشتریان را داشته باشد درگیر نمی‌شود و شرکت‌های خصوصی که نام PSD دارند این کار را برعهده دارند.

در حال حاضر چون قوانین در حال تدوین است و شفاف نیست لذا ما سرمایه‌ گذاری‌های خود را بر همین اساس انجام می‌دهیم ما در حال تجهیز سوئیچی هستیم که به 30 هزار عضو خدمات ارائه بدهد لذا به عنوان یکی از شرکت‌های مطرح در زمینه سیستم پرداخت الکترونیکی مطرح خواهیم شد.

• پس از حدود 15 سال از آغاز فعالیت، مدیریت شما نسبت به گذشته چه تفاوت‌هایی داشته و چه عواملی را در موفقیت خود موثر می‌دانید؟

بنده این دوره 15 سال را به چند مقطع تقسیم می‌کنم ما کار خود را مانند دیگر شرکت‌های کوچک با چند نفر شروع کردیم، پس از شروع کار سعی کردیم که قالب عوض کنیم و شکلی را انتخاب کنیم که به طور خاص بتوانیم فعالیت خود را انجام دهیم درصدد آن برآمدیم که یک تجربه خارجی را در مجموعه خود کشور داشته باشیم و از تجربه موجود مدیریت و تکنولوژی دنیا استفاده کنیم.

در مقطع اول ما سعی کردیم وضعیتی را داشته باشیم که بتوانیم روی پای خود بایستیم و متمرکز روی این موضوع بودیم که ارتباط ایجاد بکنیم. در دوره دوم به استیبل کردن وضعیتی که تعریف کرده بودیم گذشت و الان دوره سوم را می‌گذرانیم و دوره‌ای است که زمان گسترش وپیشرفت است برای چنین دورانی ساخت پایه‌ها بسیار مهم است،‌ ما مدتی متمرکز بودیم روی این موضوع که واحدهای مختلفمان شکل بگیرد و بندهت معتقدم وقتی قرار است فعالیتی را آغاز کنم باید به سمتی برویم که آن سیستم خودش به حرکت ادامه دهد و بعد آن را مثل چرخ‌دنده‌ های ساعت به دیگر بخش‌های مجموعه سودمند بدهیم.

ما الان یک چنین حالتی را داریم ما فعالیت‌هایی را آغاز کرده آن را کنار هم قرار دادیم و مطمئن هستیم که وقتی کنار می‌کشیم آن تیم چرخش خود را ادامه خواهد داد ما نیز روی هماهنگ کردن این چرخ‌دنده‌ها کار می‌کنیم. مدیریت بنده نیز تجربه‌ای بوده که در داخل کار کسب کرده‌ام همیشه دوستانی که با من کار کرده‌اند شنیده‌ اند که باید بتوانند در کنار بایستند نیرو و مجموعه را نگاه کنند.

مدیر عامل وظیفه‌اش سیاست‌گذاری می‌باشد من به دلیل مشکلات چندان نتوانسته‌ام که ایده‌آل‌های عملی خود را به کار ببرم. خواندن کتاب‌های مدیران و استفاده از عملکرد مدیران موفق از جمله کارهای بنده بوده رشته من ریاضی محض می‌باشد و کاملا مباحث را علمی به پیش برده‌ ام و در کل باید بگویم که پیاده کردن ایده‌آل‌ها همیشه آسان نیست.

• متخصصان معتقدند که یک مدیر خوب برای دستیابی به مدیریت بازار باید برنامه‌ریزی استراتژیک داشته باشد. آیا سعی کرده‌اید که چنین برنامه‌ای را در دستور کار خود قرار دهید؟

طبیعتاً بند مقاطعی را که در سوال قبل تشریح کردم ناشی از استراتژی‌های بنده حاصل شده است. بنده معتقدم برای اینکه به خوبی مراحل مختلف کاری را به پیش ببریم باید در مقاطعی وضعیت استیبل به وجود بیاوریم تا دغدغه مسائل دیگر را نداشته باشیم و در آن مرحله است که می‌توانیم ریسک نماییم یکی ابزار مدیریت ریسک است بعضاً تصور می‌شود که باید در وضعیت صفر ریسک نمود، من معتقدم که اول باید موقعیت‌های ریسک را به وجود بیاوریم و بعد ریسک نماییم.

بنده همیشه سعی کرده‌ام وضعیتی را به وجود بیاورم که مجموعه مشکل نداشته باشد و گردش خود را به طور طبیعی داشته باشد و بعد به فاز جدید و بعدی بپردازیم ما در حال حاضر دپارتمان‌های مختلفی را داریم و بر اساس فعالیت هر دپارتمان هزینه‌های شرکت پوشش داده می‌شود بعضی از دپارتمان‌ها تامین‌کننده هزینه‌های شرکت هستند و بعضی صرفاً برای فعالیت‌های جهشی شرکت تلاش می‌کنند و از این دپارتمان‌ها این انتظار نمی‌رود که صرفاً‌ در مدت 1 تا 3 ماه عوایدی را برای شرکت داشته باشند وقتی فعالیت این دپارتمان به نتیجه برسد یک جهش در شرکت به وجود می‌آید.

به نظر من چیدمان‌های شرکت در موفقیت آن موثر بوده و البته تجربه هلدینگی که ما با آن ارتباط داشتیم بسیار به ما کمک کرد و یکی از امتیازات ما این بود که نیازهای 5-6 سال آتی را مشخص می‌کردیم و دانش فنی آن همواره موجود بود. درواقع استراتژی ما همراه علم و دانش روز بود و ما صنعت و علم را توامان وارد کشور کردیم، در زمینه‌هایی که ما کار می‌کنیم در دنیا کشورهای انگشت‌شماری فعالیت می‌کنند دسترسی ما به آخرین وضعیت علم در دنیا یکی از مزیت‌های ما بوده است.

• در مورد دپارتمان‌های شرکت‌ خود توضیح دادید به نظر شما برای بالفعل شدن خلاقیت‌های موجود در هر دپارتمان چگونه باید عمل کرد؟

خلاقیت‌ها زمانی به وجود می‌آید که مدیر خلاق در آن سیستم وجود داشته باشد انتخاب مدیر خلاق یکی از پارامترهای اصلی در یک سیستم چرخش مطلوب است ولی کافی نیست باید یک مدیر خلاق در راس هرم وجود داشته باشد وقتی مدیران انتخاب می‌شوند بحث بالفعل شدن خلاقیت‌ها مطرح می‌شود موضوعی که در این جا مطرح است اینکه هماهنگی بین مدیران واحدها باید به وجود بیاید تا مجموعه بتواند به صورت مطلوبی حرکت نماید. باید مدیر اصلی یک مجموعه خلاق باشد تا بتواند خلاقیت‌های افراد زیر مجموعه را هدایت کند و برای چنین مدیری این کار چندان مشکل نخواهد بود.

• به عنوان یک فرد خلاق در جایگاه مدیریتی تا چه میزان در جهت خلق بازار گام برداشته‌اید؟ آیا سعی کرده‌اید که برای محصول خود بازاری نو ایجاد کنید؟

اصولا سیستم بارکد دارای وضعیتی بوده که در ایران برای آن بازار خلق شده است و شرکت انیاک نقش موثری در واردات بارکد به ایران ایفا نموده است در گذشته چون چنین سیستمی در ایران وجود نداشت ما با توجه به نیاز مشتریان برای آنها بارکد دریافت می‌کردیم ما واقعا بحث خلق بازار ایجاد نیاز و شکل‌دهی به تقاضا را داشتیم در بحث بانک‌ها این موضوع متفاوت است چون فعالیت‌ها در سطح کلان انجام می‌شود.

ما در زمینه‌های خاص سعی کردیم که اطلاعات روز دنیا را انتقال بدهیم با پیگیری ما کمیسیونی تحت عنوان شرکت‌های PSD شکل گرفت، در حال حاضر در این کمیسیون تصمیم‌های خوبی گرفته می‌شود و ارتباط خوبی بین این کمیسیون و بانک مرکزی و بانک‌های دیگر برقرار شده است ما از طریق کمیسیون نیز در شکل‌دهی به بازار مصرف دخیل هستیم همانگونه که عرض کردم در زمینه بارکد اطلاعات کمی در کشور وجود داشت که ما با شکل‌دهی این نیاز توجه صاحبان صنایع را ایجاد کردیم و در حال حاضر نیز در بخش R&D چنین نقشی ایفا می‌شود در سیستم ما به بحث R&D توجه زیادی می‌شود و واحد R&D ما بسیار قوی است و به بحث آموزش توجه بسیاری می‌کند و تکنولوژی جدید را وارد بازار و مجموعه خودمان می‌کند، تکنولوژی روز توسط واحد R&D ما بصورت فایل‌هایی در می‌آید تا بتوانیم در سمینارهای مختلف آن را آموزش دهیم.

ما در آینده این واحد خود را گسترش خواهیم داد چون در برخی زمینه‌ها کشور ما ارتباط مستقیم با تکنولوژی‌های روز را ندارد ما تصمیم داریم نقش خود را در انتقال تکنولوژی به خوبی ایفا نماییم و این موضوع هم برای ما ایده‌آل است هم برای کشور مفید خواهد بود.

• توضیح دادید که شما همکارانی را در بخش خصوصی و شرکت‌های وابسته به بانک‌ها دارید، چه مواردی شما را نسبت به آنها برجسته می‌کند؟

در زمینه PSD یکی از امتیازات ما این است که ابتدا به ساکن ما وابستگی به این فعالیت نداشتیم و می‌توانستیم در این بخش سرمایه‌گذاری کنیم، در شرکت‌های دیگر حتی اگر وابسته به دولت باشند درهر پروژه‌ای که می‌خواهند پیگیری کند توجیه اقتصادی بسیار مهم است وقتی بحث PSD در کشور توجیه اقتصادی ندارد شرکت‌ها کمتر به سراغ آن می‌روند ولی شرکت‌های خصوصی مثل ما می‌دانند که اگر این پروژه در 5 سال آینده هم جواب ندهد در 5 سال بعدی توجیه خوبی داشته و کاملا متحول می‌شود ما چون وابستگی به درآمد این بخش نداریم به راحتی این بخش را گسترش می‌دهیم تا زمانی فرار برسد که بخواهیم از این بخش جواب بگیریم و در آن زمان ما دپارتمان‌ آماده‌ای را خواهیم داشت. یکی از اقدامات ما که به نوعی ریسک بوده و کمتر شرکتی امکان انجام آن را داشته نصب رایگان تعداد زیادی دستگاه خودپرداز بصورت آزمایشی برای یکی از بانک‌ها بوده است که هر شرکتی همانگونه که گفتم توان این کار را ندارد.

•  تا چه اندازه به فعالیت تیمی و همکاری گروه و پرسنل خود بها می‌دهید؟ در این زمینه به عنوان مدیر، چه تلاشی کرده‌اید؟

سخت‌ترین بخش از فعالیت ما هماهنگ کردن قسمت‌های مختلف با یکدیگر بوده است. برای ایجاد و شکل دادن یک دپارتمان مشکل چندانی وجود ندارد بلکه در کنار هم قرار دادن و هماهنگ کردن این بخش‌ها با یکدیگر واجد اهمیت است چرا که هر کدام از این مدیران دارای سلایق مختلفی هستند. در 2 سال گذشته با بزرگ شدن شرکت و به وجود آمدن دپارتمان‌های جدید ما انرژی زیادی را برای هماهنگ کردن این بخش‌ها گذاشته‌ایم. می‌دانید که در کشور ما افراد فعالیت‌های محوله را به تنهایی به خوبی اجرا می‌کنند ولی وقتی می‌خواهند با یک مجموعه‌ای هماهنگ شوند مشکلاتی به وجود می‌آید یکی از مشکل‌ترین تولید کارهای ما که به انجام رسانده‌ایم همین موضوع بوده است.

• فکر می‌کنید تا چه میزان ریسک‌پذیر بوده و توانسته‌اید از این مشخصه برای پیشبرد اهدافتان استفاده کنید؟

شرکت‌هایی که می‌خواهند در روند رشد خود جهش داشته باشند باید ریسک کنند و بدون ریسک جهش وجود نخواهد داشت ما ریسک‌های زیادی داشته‌ایم و بعضا در جلسات هیات مدیره با آن موافق نبوده‌اند و بنده به تنهایی مسولیت آن را بر عهده گرفته‌ام ولی طبیعت این گونه کارها ریسک‌پذیری است. سیستمی که بدون ریسک‌پذیری فعالیت کند جهش را نخواهد داشت البته تاکید می‌کنم که ریسک در زمانی باید انجام شود که برخی اقدامات اولیه در ابتدا انجام شود تا اگر ریسک نتیجه نداد سیستم دچار تزلزل نشود.

• یک مدیر موفق در چه زمانی بازنشسته می‌شود؟

اگر کسی بتواند به صورت ایده‌آل کار بکند باید بعد از 10 الی 15 سال خود را بازنشسته کند یا لااقل از بحث اجرایی کنار بکشد و تجربیات خود را فقط به عنوان سیاست‌گذاری‌های کلی شرکت به کار ببرد در این حالت فرد به توسعه فکر می‌کند و موفق‌ترین حالت به وجود می‌آید خود بنده اگر امکان‌پذیر باشد این کار را خواهم کرد.